又是一年春來(lái)到，又是一個(gè)萬物(wù)複蘇的(de)時(shí)節。
        15年前的(de)春天，北(běi)京紫竹院南(nán)路上楊柳吐綠、清風和(hé)煦，而彼時(shí)的(de)中國新型建材集團（簡稱中新集團）卻暮色沉沉，毫無一絲生氣。在激烈的(de)市場(chǎng)競争中，這(zhè)家曾經光(guāng)鮮的(de)老國企被打得(de)遍體鱗傷，步履蹒跚。
        一邊是明(míng)媚的(de)春光(guāng)，一邊是殘酷的(de)現實，就在這(zhè)強烈的(de)反差之下(xià)，一紙任命書(shū)把宋志平推到了(le)曆史的(de)前台——正是這(zhè)一任命，若幹年後，被定義爲具有轉折意義的(de)标志性事件，拉開了(le)企業絕地重生的(de)序幕。
        2002年3月(yuè)13日，46歲的(de)宋志平正式成爲中新集團總經理(lǐ)。從此，這(zhè)位崇尚一生做(zuò)好一件事的(de)企業家便一門心思紮下(xià)去。歲月(yuè)不負有心人(rén)，15載寒暑風雨(yǔ)兼程，5000多(duō)個(gè)日夜辛勤耕耘，宋志平以卓越的(de)才能、超凡的(de)毅力，不僅成就了(le)中國建材集團這(zhè)家享譽全球的(de)世界500強企業，更爲中國建材工業崛起于世界舞台作出了(le)傑出貢獻。
        從2002年到2017年，這(zhè)15年來(lái)，中國建材集團内部到底發生了(le)什(shén)麽？他(tā)們應用(yòng)了(le)怎樣的(de)戰略、怎樣的(de)商業模式，讓一個(gè)步履維艱的(de)小企業變身行業翹楚，令昔日全球建材大(dà)咖露出敬仰的(de)目光(guāng)？15年，隻是曆史長(cháng)河(hé)的(de)一瞬，卻又意味深長(cháng)，滄桑與豪邁、榮耀與孤寂、艱辛與苦痛、成長(cháng)與蛻變，這(zhè)一切的(de)背後，都蘊藏著(zhe)一位企業英雄對(duì)振興實業不變的(de)情結……
        惟其艱難，才更顯勇毅；惟其執著(zhe)，才更顯珍貴。讓我們一起，透過宋志平口中波瀾壯闊的(de)企業故事和(hé)對(duì)實體經濟發展的(de)深邃思考，緻敬曆史，矚望未來(lái)。

破局，迎來(lái)企業的(de)春天
        紫竹院南(nán)路的(de)把角處有座小辦公樓，不太起眼但也(yě)别緻，15年前這(zhè)裏迎來(lái)了(le)一位新“當家人(rén)”。誰也(yě)沒想到，小樓從此氣象萬千，這(zhè)裏冒出的(de)一些想法竟引發企業内外的(de)一場(chǎng)場(chǎng)巨變，更沒想到，有朝一日世界500強會從小樓裏騰空而起。
        記者：從您就任中新集團總經理(lǐ)算(suàn)起，至今已整整15年了(le)。就任的(de)時(shí)候，這(zhè)家企業困難重重，爲什(shén)麽會由你來(lái)接這(zhè)個(gè)攤子，當時(shí)你對(duì)自己有信心嗎？
        宋志平：到中新集團工作前，我先是在北(běi)京新型建材廠工作了(le)23年，從技術員(yuán)、銷售員(yuán)一路做(zuò)到廠長(cháng)、董事長(cháng)。2002年初，中央企業工委領導找我談話(huà)，要我去上級單位中國新型建材集團任總經理(lǐ)。我當時(shí)心裏有些糾結，一是我從23歲起就在北(běi)新工作，對(duì)工廠有著(zhe)濃厚的(de)情結，讓我離開内心有些不舍，二是中新集團當時(shí)十分(fēn)困難，我也(yě)不知這(zhè)種集團該怎麽搞。
        我那時(shí)壓力很大(dà)，感覺又把10年前出任北(běi)新廠長(cháng)的(de)情節重新演了(le)一遍。10年前我被任命爲廠長(cháng)時(shí)，北(běi)新正處在國企脫困的(de)艱難時(shí)期，廠裏資金緊張、原料緊張、運輸緊張、人(rén)心渙散。任命我做(zuò)中新集團總經理(lǐ)時(shí)的(de)情況如出一轍，那時(shí)集團年銷售收入隻有20億，而逾期貸款卻有32億之多(duō)。我學生時(shí)代最大(dà)的(de)愛(ài)好是解數學難題，我常想，每個(gè)人(rén)大(dà)概都有不同的(de)宿命，我的(de)宿命大(dà)概就是解決難題吧。但我并不是一個(gè)畏難的(de)人(rén)，既然組織做(zuò)了(le)這(zhè)樣的(de)安排，我就平心靜氣地去接受，盡自己最大(dà)努力去做(zuò)些事吧。
        記者：據說因爲中新集團太困難，追債人(rén)還(hái)追到了(le)你的(de)任命儀式上，這(zhè)樣的(de)壓力是你之前想到的(de)嗎？
        宋志平：2002年3月(yuè)13日，我被任命爲中新集團總經理(lǐ)，就在宣布上任的(de)時(shí)候，坐(zuò)在主席台上，我收到一封法院關于凍結中新集團資産的(de)通(tōng)知書(shū)。當時(shí)集團負債累累，辦公樓被債權人(rén)“疊封”，樓下(xià)不敢放集團的(de)汽車，因爲稍有不慎就會被法院開走，财務部的(de)門也(yě)被法院貼了(le)封條，财務人(rén)員(yuán)隻能晚上悄悄鑽進去辦公。壓力不僅來(lái)自内部，還(hái)來(lái)自外部。那年3月(yuè)20日，集團在香山舉行工作年會，監事會主席在大(dà)會上講，央企如果做(zuò)不到行業第一就沒資格做(zuò)央企。全國建材行業之前在大(dà)連開會，張人(rén)爲會長(cháng)也(yě)講了(le)類似的(de)話(huà)，他(tā)說，中新集團什(shén)麽時(shí)候才能做(zuò)到百億收入啊。那時(shí)，未來(lái)對(duì)我們來(lái)講還(hái)很模糊很蒼白，感覺100億收入遙不可(kě)及，想都不敢想，更不要想進入世界500強了(le)。
        中新集團有過輝煌的(de)發展期，但我接手中新集團時(shí)，内外環境發生了(le)很大(dà)變化(huà)，一是集團過去投資的(de)項目規模偏小，類别也(yě)比較分(fēn)散，在市場(chǎng)上幾乎沒有競争力，二是集團是沒有多(duō)少國撥資本金的(de)企業，都是靠負債經營。剛到集團時(shí)，我幾乎全部的(de)精力都用(yòng)于跑銀行，一筆筆談債務處理(lǐ)方案。除了(le)處理(lǐ)債務，那段時(shí)間，我也(yě)開始想企業的(de)未來(lái)發展。
        2002年7月(yuè)，我們把行業裏的(de)老專家、老領導請來(lái)，開了(le)三天戰略研討(tǎo)會。那次會議(yì)開得(de)非常成功，會上大(dà)家的(de)意見高(gāo)度一緻：中新集團要想發展必須搞水(shuǐ)泥。我之前一直搞新型建材，對(duì)水(shuǐ)泥基本一竅不通(tōng)，集團其他(tā)班子成員(yuán)對(duì)水(shuǐ)泥也(yě)不甚了(le)解。但是我們做(zuò)水(shuǐ)泥的(de)邏輯是通(tōng)的(de)，當時(shí)國家的(de)城(chéng)市化(huà)運動剛剛開始，水(shuǐ)泥正處在大(dà)發展的(de)當口，而且水(shuǐ)泥占建材行業GDP的(de)70%，沒道理(lǐ)放著(zhe)這(zhè)個(gè)大(dà)行業不做(zuò)，另外集團旗下(xià)的(de)中國聯合水(shuǐ)泥公司雖然規模小，但也(yě)算(suàn)有些基礎。基于這(zhè)些考慮，我覺得(de)我們做(zuò)水(shuǐ)泥的(de)理(lǐ)由是成立的(de)。
        記者：中新集團以新型建材起家，涉足水(shuǐ)泥行業包括後來(lái)的(de)公司更名，行業裏都是有很多(duō)不同聲音(yīn)的(de)，你怎麽評價當年的(de)那場(chǎng)風波？
        宋志平：是的(de)。聽(tīng)說中新集團要大(dà)規模做(zuò)水(shuǐ)泥，一時(shí)間議(yì)論紛紛。集團内認爲我們做(zuò)了(le)20多(duō)年新型建材，今後發展新型建材的(de)曆史使命誰來(lái)承擔。而集團外的(de)議(yì)論是，宋志平懂(dǒng)水(shuǐ)泥嗎，不懂(dǒng)水(shuǐ)泥的(de)人(rén)怎麽做(zuò)水(shuǐ)泥。對(duì)内我說服大(dà)家，我們做(zuò)水(shuǐ)泥不會放棄新型建材，而是用(yòng)水(shuǐ)泥業務掙的(de)錢反哺新型建材的(de)發展。對(duì)外則解釋爲，戰略是定目标，然後缺什(shén)麽找什(shén)麽，我雖然不是水(shuǐ)泥專業人(rén)員(yuán)，但這(zhè)并不影(yǐng)響中新集團做(zuò)水(shuǐ)泥業務。
        中國人(rén)信奉“名不正則言不順”，戰略方向确定後，我們決定把中國新型建材集團更名爲中國建材集團。2003年4月(yuè)16日，我們在國家工商局做(zuò)了(le)名稱變更，一周後的(de)4月(yuè)23日，揭牌儀式在我們紫竹院的(de)小辦公樓前舉行。那天是個(gè)暖和(hé)的(de)春日，片片柳絮像雪(xuě)花般飛(fēi)舞，那個(gè)情景至今仍曆曆在目。
        更名挂牌後，行業裏又有議(yì)論，說你憑什(shén)麽叫中國建材，有什(shén)麽代表性？我當時(shí)卻不爲所動。《孫子兵(bīng)法》講“兵(bīng)者，國之大(dà)事”，一個(gè)企業最重要的(de)是戰略，中新集團要想做(zuò)大(dà)做(zuò)強就必須果斷調整戰略，我們的(de)目标是從做(zuò)新型建材拓展到整個(gè)建材領域，我們希望能擔當行業的(de)整合者和(hé)資源的(de)重組者，進而成爲中國建材行業的(de)代表企業，而且我不覺得(de)我們做(zuò)不到。公司更名後，我讓人(rén)在機場(chǎng)路上做(zuò)了(le)大(dà)廣告牌，而且每周都在報紙上登整版形象廣告，把我們資源整合、行業重組的(de)理(lǐ)念廣而告之，我想慢(màn)慢(màn)大(dà)家就會理(lǐ)解我們的(de)想法。
        到今天，十幾年過去了(le)，現在已經沒人(rén)再懷疑我們做(zuò)水(shuǐ)泥和(hé)更名這(zhè)件事了(le)。其實，就像當年深圳的(de)蛇口開發區(qū)，開始也(yě)曾遭到質疑，後來(lái)成了(le)全國學習(xí)的(de)榜樣。中國建材集團的(de)誕生，從一開始就是一個(gè)改革探索的(de)過程，雖然面對(duì)一些批評和(hé)責難，但我們一直很執著(zhe)，認準目标就全力以赴地去做(zuò)，直到把事情做(zuò)成。中國建材集團現在已是全球最大(dà)的(de)建材制造企業、連續六年進入世界500強，回溯往事，當年那個(gè)明(míng)媚的(de)春天不僅奠定了(le)企業崛起的(de)基礎，而且改變了(le)整個(gè)建材行業的(de)命運，甚至影(yǐng)響了(le)全球的(de)建材格局。
 
重組，改變全球行業版圖
        過去的(de)15年，水(shuǐ)泥行業風雲變遷，既有跑馬圈地擴充增量的(de)機遇，又有繁盛之後化(huà)解過剩的(de)陣痛。“圈外人(rén)”宋志平用(yòng)神奇的(de)整合之手，掀起水(shuǐ)泥産業的(de)重組潮，不僅撼動了(le)行業裏許多(duō)慣常思維，還(hái)締造了(le)偌大(dà)的(de)水(shuǐ)泥王國，也(yě)改變了(le)全球的(de)水(shuǐ)泥版圖。
        記者：中國建材集團過去的(de)巨變，很大(dà)程度上得(de)益于水(shuǐ)泥業務的(de)壯大(dà)。剛才您介紹說，2002年時(shí)你給中國建材打出的(de)廣告就是重組整合，爲什(shén)麽會想到用(yòng)整合的(de)方法做(zuò)水(shuǐ)泥呢(ne)？是要先在量上做(zuò)一個(gè)突破嗎？
        宋志平：中國建材集團選擇了(le)做(zuò)水(shuǐ)泥，但我們做(zuò)水(shuǐ)泥的(de)方法，有兩個(gè)點位上進行了(le)創新：一個(gè)是水(shuǐ)泥企業的(de)組織方式，再一個(gè)是水(shuǐ)泥市場(chǎng)的(de)運作方式。
        關于企業怎麽組織，我們選擇了(le)聯合重組的(de)方式。以往，建材行業傳統的(de)發展模式是增量發展，企業擴張往往通(tōng)過建設新線、擴大(dà)區(qū)域覆蓋面、增加市場(chǎng)份額來(lái)實現。2002年我們決定進軍水(shuǐ)泥産業的(de)時(shí)候，想明(míng)白兩件事，一是中國建材集團水(shuǐ)泥基礎薄弱，短期内要想做(zuò)大(dà)做(zuò)強，不能靠自己一條條建新線，二是水(shuǐ)泥行業已經開始産生區(qū)域過剩，但行業中缺少整合者。世界水(shuǐ)泥工業發展規律表明(míng)，市場(chǎng)的(de)内在邏輯是，市場(chǎng)經濟是過剩經濟，過剩後就要進行并購(gòu)，提高(gāo)産業集中度。聯合重組可(kě)以說是減少過度競争、實現市場(chǎng)良性化(huà)的(de)最好辦法，這(zhè)也(yě)是企業難得(de)的(de)發展機遇。像全球水(shuǐ)泥巨頭拉法基，就是靠全球整合做(zuò)大(dà)了(le)水(shuǐ)泥業務，對(duì)于亟需形成規模的(de)中國建材集團來(lái)說，這(zhè)是個(gè)很好的(de)樣本。
        關于市場(chǎng)怎麽做(zuò)，我們的(de)想法是要從多(duō)赢和(hé)共赢出發，開展市場(chǎng)競合。記得(de)在一次論壇上，有水(shuǐ)泥老闆就講，我對(duì)面有個(gè)工廠，我得(de)再建一條線把它打死，水(shuǐ)泥行業要過上好日子，就得(de)靠“叢林(lín)法則”，靠打惡戰。但我聽(tīng)後覺得(de)，系統裏已經有了(le)兩條線，再加多(duō)一條線去壓價競争，直到消滅對(duì)方，這(zhè)個(gè)過程雙方都很痛苦。而且，水(shuǐ)泥行業你死我活的(de)惡仗已經打了(le)多(duō)年，結果敵人(rén)不是越打越少，而是越打越多(duō)，這(zhè)本身就很說明(míng)問題。覆巢之下(xià)焉有完卵，我們應該從系統、從全局的(de)角度，考慮整個(gè)行業系統生态的(de)健康發展。
        水(shuǐ)泥是高(gāo)度依賴資源的(de)基礎原材料行業，它不同于服務業和(hé)小型制造業，不能任由市場(chǎng)過度競争、惡性競争。一些偏頗的(de)經濟學家把競争說得(de)過于完美(měi)，市場(chǎng)競争确實是市場(chǎng)經濟的(de)法則和(hé)基礎，但市場(chǎng)的(de)過度無序競争也(yě)會對(duì)資源造成大(dà)的(de)破壞，馬克思當年看到的(de)正是資本主義社會無序競争帶來(lái)的(de)弊端。尤其是在鋼鐵、煤炭、水(shuǐ)泥等重工業領域，過度競争的(de)害處更大(dà)，所以我主張在這(zhè)些領域開展市場(chǎng)競合。在市場(chǎng)飽和(hé)的(de)情況下(xià)，行業主要矛盾已不再是制造本身，而是市場(chǎng)的(de)穩定和(hé)協調。這(zhè)些年來(lái)，随著(zhe)智能化(huà)的(de)發展和(hé)工業化(huà)水(shuǐ)平的(de)提高(gāo)，中國建材把70%的(de)精力投到市場(chǎng)競合中，把30%的(de)精力投到生産管理(lǐ)中。
        今天回過頭來(lái)看，恰恰因爲我們颠覆了(le)水(shuǐ)泥業務發展的(de)一些固有理(lǐ)念，中國建材的(de)水(shuǐ)泥業務才能迅速發展起來(lái)。更重要的(de)是，在中國建材聯合重組和(hé)市場(chǎng)競合的(de)帶動下(xià)，我國水(shuǐ)泥行業市場(chǎng)集中度從12%提升到58%，奠定了(le)新的(de)運行規則和(hé)長(cháng)期盈利基礎。據測算(suàn)，中國建材整合市場(chǎng)後，水(shuǐ)泥行業的(de)利潤從每噸10塊錢提高(gāo)到了(le)每噸30塊錢。近幾年來(lái)，我國基礎原材料行業普遍虧損，但水(shuǐ)泥行業卻一枝獨秀，仍有穩定的(de)利潤，中國建材開展的(de)聯合重組功不可(kě)沒。所以我常想，我剛做(zuò)水(shuǐ)泥時(shí)确實不懂(dǒng)水(shuǐ)泥，但無知者無畏，外行有時(shí)能跳出一些思維桎梏，看出“皇帝新衣”似的(de)問題，發現内行習(xí)以爲常的(de)錯誤，引入一些新的(de)想法和(hé)做(zuò)法，從而觸發了(le)行業的(de)變革。
        記者：中國建材整合水(shuǐ)泥市場(chǎng)的(de)故事在行業裏盡人(rén)皆知，還(hái)入選了(le)哈佛商學院案例。在這(zhè)個(gè)故事裏，一個(gè)關鍵點是資本運作能力。你認爲，撬動這(zhè)場(chǎng)水(shuǐ)泥重組的(de)阿基米德支點是資本嗎，還(hái)是其他(tā)因素？
        宋志平：資本是很重要的(de)一方面。中國建材集團十幾年前是名副其實的(de)草(cǎo)根央企，底子薄、基礎差，又沒有國家資本金扶持，可(kě)是水(shuǐ)泥是重資産業務，一個(gè)水(shuǐ)泥企業的(de)投資少則十億八億、多(duō)則二三十億。那時(shí)水(shuǐ)泥協會的(de)雷前治會長(cháng)經常問我，中國建材集團做(zuò)水(shuǐ)泥，錢在哪兒(ér)呢(ne)。思來(lái)想去，出路隻有一條，就是奔向市場(chǎng)，借力資本市場(chǎng)獲得(de)生存發展。基于這(zhè)一結論，2005年中國建材集團設立中國建材股份有限公司，把集團僅有的(de)賺錢的(de)資産打包在一起，爲上市做(zuò)準備。
        說到上市，當時(shí)很多(duō)人(rén)覺得(de)是天方夜譚，因爲中國建材當時(shí)利潤很低，确實太弱小了(le)，但我卻信心滿滿。在集團内部會議(yì)上，我說要麽是好公司上市，要麽是上市培育好公司，市場(chǎng)會歡迎我們。我對(duì)資本市場(chǎng)的(de)信心來(lái)源于“有好概念就有錢”這(zhè)句話(huà)。世界上錢很多(duō)，關鍵時(shí)你有沒有正确的(de)想法、掙錢的(de)方法，把投資人(rén)吸引過來(lái)。水(shuǐ)泥市場(chǎng)的(de)整合是一個(gè)引人(rén)入勝的(de)故事，把其中的(de)邏輯推演清楚了(le)，别人(rén)就會信服。有一次路演時(shí)，一位新加坡基金經理(lǐ)跟我說：宋總你挺有意思，先想個(gè)故事跟我們講，講完你的(de)股票(piào)就升值，股票(piào)升了(le)你就發股票(piào)，發完股票(piào)你再完成你的(de)故事。我說，這(zhè)就是資本運營的(de)核心，但聽(tīng)其言還(hái)要觀其行，我們會說到做(zuò)到。
        2006年3月(yuè)23日，中國建材股份公司在香港上市，上市後的(de)短短六七年間，我們在淮海、東南(nán)、北(běi)方、西南(nán)四大(dà)區(qū)域，快(kuài)速重組近千家水(shuǐ)泥企業，一躍成爲全球水(shuǐ)泥大(dà)王，創造了(le)世界水(shuǐ)泥發展史上的(de)奇迹。應該說，中國建材這(zhè)場(chǎng)重組機遇抓得(de)非常好，總的(de)算(suàn)下(xià)來(lái)平均每噸水(shuǐ)泥收購(gòu)成本是375元，現在建造的(de)噸成本是400多(duō)元、收購(gòu)的(de)噸成本也(yě)要400多(duō)元，所以我們的(de)收購(gòu)是非常劃算(suàn)的(de)，把握住了(le)最佳窗(chuāng)口期。這(zhè)些年，中國建材業績穩步增長(cháng)，演繹了(le)一個(gè)業績優良、穩健經營、行業整合、快(kuài)速成長(cháng)的(de)故事，全面兌現了(le)上市之初的(de)承諾。如今，大(dà)潮落下(xià)之後，我們再去反思，中國建材爲什(shén)麽能做(zuò)成重組這(zhè)件事，爲什(shén)麽能把别人(rén)眼中的(de)不可(kě)能變成可(kě)能，根本原因就是思路對(duì)了(le)，資本運作也(yě)好，聯合重組也(yě)好，都是以正确的(de)思想爲基礎和(hé)指引，所以我總說企業領導人(rén)的(de)思想非常重要。
        記者：中國建材當年的(de)希望是先去拿資本市場(chǎng)的(de)錢，然後完成重組，但過程中引發了(le)另一個(gè)大(dà)邏輯，就是混合所有制改革。這(zhè)場(chǎng)改革對(duì)于水(shuǐ)泥産業重組乃至整個(gè)國企的(de)發展，相信都是意義深遠(yuǎn)的(de)。
        宋志平：是的(de)。中國建材集團這(zhè)些年由小到大(dà)、由弱到強的(de)命運轉變，實際是得(de)益于兩大(dà)改革，一是與市場(chǎng)資源的(de)聯合，二是與社會資本的(de)混合。與市場(chǎng)資源的(de)聯合，就是用(yòng)聯合重組的(de)方法做(zuò)水(shuǐ)泥和(hé)大(dà)宗建材産品。與社會資本的(de)混合，就是按照(zhào)“央企市營”的(de)理(lǐ)念，引入社會資本，大(dà)力發展混合所有制經濟。
        我剛做(zuò)中新集團總經理(lǐ)時(shí)，曾認真思考過充分(fēn)競争領域央企的(de)發展模式，中新集團雖是央企，但并沒有任何托底，做(zuò)得(de)好大(dà)家樂(yuè)觀其成，做(zuò)不好可(kě)能自生自滅，正是這(zhè)種倒逼機制，使我們痛下(xià)決心，果敢地邁向市場(chǎng)。在水(shuǐ)泥整合的(de)過程中，我對(duì)市場(chǎng)化(huà)運營進行了(le)更系統的(de)思考，逐漸形成“央企市營”的(de)思路。在此基礎上，又進一步提煉出“央企的(de)實力+民企的(de)活力=企業的(de)競争力”的(de)混改公式、“混得(de)适度、混得(de)規範、混出效果”的(de)“三原則”以及“規範運作、互利共赢、互相尊重、長(cháng)期合作”的(de)“十六字方針”。按照(zhào)這(zhè)些改革思路，中國建材集團走出一條以國民共進方式進行市場(chǎng)化(huà)改革和(hé)行業結構調整的(de)新路，以近400億國有資本吸引1000多(duō)億社會資本，撬動近6000億總資産，顯著放大(dà)了(le)國有資本功能。我曾經擔任董事長(cháng)的(de)國藥集團，也(yě)是用(yòng)混合所有制的(de)方法，整合了(le)500多(duō)家民企，形成覆蓋全國的(de)國藥網，重塑了(le)醫藥領域的(de)産業格局，國藥于2013年提前進入世界500強。
        實踐證明(míng)，混合所有制改革是國企改革的(de)重要突破口，也(yě)是化(huà)解過剩産能矛盾的(de)重要途徑。從國企改革的(de)角度來(lái)看，社會資本的(de)引入可(kě)以促進股權多(duō)元化(huà)，推動現代企業制度的(de)建立，實現所有者到位，使國企真正成爲産權清晰、權責明(míng)确、政企分(fēn)開、管理(lǐ)科學的(de)經濟實體。從化(huà)解過剩的(de)角度來(lái)說，大(dà)企業可(kě)以用(yòng)混合所有制的(de)方法，把行業裏的(de)中小企業組織起來(lái)，結爲利益共同體，這(zhè)樣一來(lái)，國家不用(yòng)投入大(dà)量資金，就可(kě)以解決供給側結構性改革裏實現産銷平衡、抑制惡性競争等諸多(duō)難題。
        記者：說到供給側結構性改革，水(shuǐ)泥行業去産能是一場(chǎng)長(cháng)期攻堅戰，中國建材集團的(de)水(shuǐ)泥重組現已告一段落，下(xià)一步将如何推動行業去産能工作？
        宋志平：中國建材集團回歸水(shuǐ)泥主流的(de)這(zhè)15年，我國的(de)水(shuǐ)泥市場(chǎng)發生了(le)巨大(dà)變化(huà)。2003年至2016年，我國水(shuǐ)泥産量從8.62億噸攀升到24億噸，增長(cháng)率卻從18.91%降到個(gè)位數，2015年甚至爲負增長(cháng)。我們的(de)基本判斷是，我國水(shuǐ)泥行業目前已從高(gāo)速增長(cháng)期進入平台過渡期，不會出現斷崖式下(xià)跌，但過剩矛盾更加凸顯。雖然水(shuǐ)泥市場(chǎng)需求有24億噸左右，但是市場(chǎng)供應量卻高(gāo)達35億噸，過剩超過30％。在産能峰值、環境資源、轉型升級等多(duō)重約束的(de)倒逼下(xià)，水(shuǐ)泥行業供給側結構性改革的(de)任務仍然非常艱巨。去産能是供給側結構性改革的(de)關鍵。從近期來(lái)看，可(kě)以通(tōng)過錯峰生産、淘汰落後、限制新建、加強區(qū)域協調等方式，解決眼前需求不足、價格過低的(de)問題。例如，在淘汰落後方面，應堅決淘汰32.5标号水(shuǐ)泥，這(zhè)樣可(kě)以退出7億噸落後産能和(hé)一些小粉磨站，同時(shí)還(hái)應淘汰小水(shuǐ)泥窯和(hé)低效水(shuǐ)泥窯，這(zhè)是一個(gè)不傷筋動骨而又能達到産銷平衡的(de)做(zuò)法。從中長(cháng)期來(lái)看，要通(tōng)過加強區(qū)域内聯合重組、關閉工廠、反對(duì)不正當競争、推動國際産能合作等方式，解決行業長(cháng)治久安的(de)問題。
        中國建材集團現在有5.3億噸水(shuǐ)泥産能，戰略布局已基本完成，未來(lái)我們不會再開展大(dà)規模的(de)重組，而是圍繞核心利潤區(qū)精耕細作、夯實管理(lǐ)，提高(gāo)存量的(de)效益。當然，如果有機會進行戰略性合并我們還(hái)是希望去做(zuò)，但也(yě)不是采取簡單的(de)購(gòu)買，而是要考慮資本合作等新方法。作爲行業領袖企業，我們将繼續高(gāo)舉供給側結構性改革的(de)大(dà)旗，帶頭不建新線、帶頭錯峰限産、帶頭穩定市場(chǎng)價格、帶頭淘汰32.5水(shuǐ)泥、帶頭停掉富餘産能。在穩定市場(chǎng)方面，現在水(shuǐ)泥行業裏有C12+3會議(yì)，這(zhè)是圍繞著(zhe)行業如何自律集思廣益。中國建材集團将充分(fēn)發揮大(dà)企業作用(yòng)，深入開展市場(chǎng)競合，做(zuò)維護行業健康發展的(de)中流砥柱。

匠(jiàng)心，打造隐形冠軍星系
        中國經濟的(de)蓬勃發展猶如試金石，在這(zhè)個(gè)機會井噴、群星燦爛的(de)時(shí)代，能否耐得(de)住寂寞，能否用(yòng)工匠(jiàng)精神做(zuò)好企業、做(zuò)好産品，考驗著(zhe)每位企業家。光(guāng)陰荏苒，經過長(cháng)期培育，一座名爲CNBM的(de)巨型星系脫穎而出，鑲嵌于中國實業的(de)浩瀚時(shí)空，璀璨而壯觀。
        記者：大(dà)家對(duì)中國建材集團的(de)了(le)解可(kě)能更多(duō)停留在水(shuǐ)泥重組整合方面，但我們知道，除了(le)水(shuǐ)泥，中國建材集團還(hái)有很多(duō)優勢産業。發展其他(tā)産業尤其是新興産業，動因是什(shén)麽？
        宋志平：中國建材集團是一家綜合性産業集團，前幾年媒體對(duì)我們的(de)聯合重組關注得(de)較多(duō)，其實我們注重的(de)不隻是規模，而是希望在重組之後通(tōng)過技術創新提升産業水(shuǐ)平，通(tōng)過産品創新、轉型升級增加行業附加值，不斷打造新的(de)經濟增長(cháng)點。
        2006年中國建材上市後，我對(duì)集團的(de)發展戰略進行了(le)深入思考，當時(shí)做(zuò)了(le)兩個(gè)基本判斷：一是，中國經濟發展長(cháng)期向好，将爲建材工業提供穩定的(de)剛需；二是，過剩經濟和(hé)低碳時(shí)代的(de)到來(lái)要求我們必須抓住曆史機遇，加快(kuài)結構調整，轉變經濟發展方式，采取鴕鳥政策是不行的(de)。後來(lái)，我提出“四個(gè)結合”和(hé)“兩個(gè)大(dà)力”的(de)戰略。“四個(gè)結合”就是走資本運營、聯合重組、管理(lǐ)整合和(hé)集成創新相結合的(de)發展道路，解決企業發展過程中資金從哪來(lái)、規模如何擴大(dà)、效益如何提高(gāo)、核心技術如何形成的(de)問題。“兩個(gè)大(dà)力”即大(dà)力推進水(shuǐ)泥、玻璃業務的(de)聯合重組、結構調整和(hé)轉型升級，大(dà)力發展新型建材、新型房(fáng)屋和(hé)新能源材料。
        2006年到2016年這(zhè)10年，中國建材集團嚴格按照(zhào)這(zhè)套思路一路做(zuò)過來(lái)，實現了(le)戰略驅動式發展。今天的(de)中國建材集團已成爲集科研、制造、流通(tōng)爲一體的(de)巨型産業集團，擁有6項世界第一和(hé)4項國内第一，每一塊業務都有不錯的(de)經濟效益和(hé)成長(cháng)前景，很多(duō)領域正在走向和(hé)逼近全球制造業頂端。去年，國家審計署對(duì)中國建材集團進行“體檢”時(shí)，評價我們是一家有清晰戰略的(de)企業、有堅強執行力的(de)企業、文化(huà)厚重的(de)企業、能抓住機遇的(de)企業。凡事先認真思考推演，盡量把問題考慮周全，之後再淡定從容地等待機會，一旦機會來(lái)臨，就會義無反顧地前行，行動極其迅速和(hé)堅決，這(zhè)是中國建材集團的(de)一大(dà)風格。
        記者：可(kě)否這(zhè)樣解釋，“兩個(gè)大(dà)力”是中國建材10年來(lái)轉型升級的(de)戰略，即傳統産業在存量上做(zuò)整合和(hé)提升，新産業新業态在增量上做(zuò)布局和(hé)發展？那這(zhè)兩條主線之間是什(shén)麽關系，并列關系還(hái)是颠覆關系？
        宋志平：這(zhè)些年來(lái)，我們在轉型升級方面進行了(le)持之以恒的(de)創新和(hé)積累。轉型不是轉産轉行，而是立足現有行業和(hé)産業，持續提質增效升級。在現有業務持續創新、保持領先的(de)基礎上，還(hái)要未雨(yǔ)綢缪，開辟新業務領域。也(yě)就是說，要把持續性創新和(hé)颠覆性創新結合起來(lái)，既造“矛”又造“盾”，讓新舊(jiù)動能梯次接續、系統推進，實現企業的(de)持續穩定增長(cháng)。
        在水(shuǐ)泥領域，開展大(dà)規模聯合重組的(de)同時(shí)，我們積極推進結構調整和(hé)節能減排。結構調整方面，推動水(shuǐ)泥産品的(de)“高(gāo)性能化(huà)、特種化(huà)、商混化(huà)、制品化(huà)”，高(gāo)标号水(shuǐ)泥比例高(gāo)于全國平均水(shuǐ)平10個(gè)百分(fēn)點，特種水(shuǐ)泥産能超過2000萬噸、骨料産能超過4000萬噸。建設工業4.0智能工廠，過去一家日産5000噸的(de)水(shuǐ)泥工廠需要300人(rén)，現在僅需95人(rén)，生産線從原料采礦到包裝，整個(gè)過程都無人(rén)操作。節能減排方面，投資150多(duō)億元對(duì)所有符合條件的(de)水(shuǐ)泥廠建設餘熱(rè)發電體系，配套脫硫脫硝、袋式收塵等體系，建設“花園中的(de)工廠、森林(lín)裏的(de)工廠、草(cǎo)原上的(de)工廠、湖水(shuǐ)邊的(de)工廠”，在實現綠色生産方面發揮了(le)示範作用(yòng)。
        在“三新”産業領域，加快(kuài)市場(chǎng)布局，不斷提高(gāo)盈利能力。新型建材方面，石膏闆産能達21億平方米，位居全球第一，推出相變、淨醛系列高(gāo)端産品，研發出低密度石膏闆技術。新型房(fáng)屋領域，大(dà)力發展裝配式建築和(hé)住宅産業化(huà)，成功研發出集光(guāng)電、光(guāng)熱(rè)、風能、沼氣、地熱(rè)于一體的(de)加能源5.0房(fáng)屋，并以“綠色小鎮”模式推廣到全世界，成爲繼高(gāo)鐵後推向世界的(de)又一中國品牌。新能源材料方面，銅铟镓硒光(guāng)電轉換率達17.9%，刷新世界記錄，自主研發生産出0.15毫米超薄觸控玻璃、0.2毫米TFT液晶玻璃基闆，玻璃纖維産能178萬噸、風電葉片産能16GW，均位居世界第一，T800千噸級生産線建成投産、産品實現出口。近年來(lái)，這(zhè)些新業務創造的(de)利潤已占據集團的(de)半邊天。
        2016年初，受查爾斯·漢迪“第二曲線理(lǐ)論”的(de)啓發，我對(duì)集團原有戰略做(zuò)了(le)延伸，提出“三條曲線”的(de)思路，前兩條曲線即爲“兩個(gè)大(dà)力”戰略概念的(de)延展，研發、工程和(hé)技術服務等新業态則歸于第三條曲線，包括大(dà)研發、互聯網+、檢測認證、碳交易、EPC工程和(hé)生産制造服務等。近年來(lái)，中國建材集團構築起行業開放性創新平台，“跨境電商+海外倉”、“智慧工業+智慧港口”、BNBM HOME等一批外貿新模式茁壯成長(cháng)，水(shuǐ)泥、玻璃纖維、太陽能光(guāng)伏等項目遍布亞非美(měi)歐等地區(qū)。
        常言道，沒有不掙錢的(de)行業，隻有不掙錢的(de)企業。由于中國建材集團較早開始布局三條曲線，新常态下(xià)，我們用(yòng)第一曲線的(de)穩定收益和(hé)第二三曲線的(de)持續發力，經受住了(le)經濟下(xià)行的(de)考驗，也(yě)爲企業轉型升級赢得(de)了(le)寶貴的(de)時(shí)間。三條曲線的(de)劃分(fēn)，讓集團内各單元都處在某一曲線的(de)發展範疇，清楚各自的(de)轉型升級任務，創新的(de)目标和(hé)路線也(yě)很清爽，避免打亂仗。
        記者：有因就有果，可(kě)以說您是用(yòng)15年時(shí)間，培育出一個(gè)強大(dà)的(de)産業集群，包括一大(dà)批優秀行業已經成爲行業裏的(de)标杆企業，這(zhè)是非常值得(de)欣慰的(de)。
        宋志平：确實，中國建材集團經過多(duō)年培育，湧現出很多(duō)世界級“單打冠軍”，這(zhè)些企業就是現在大(dà)家熱(rè)議(yì)的(de)隐形冠軍。德國人(rén)赫爾曼·西蒙寫了(le)一本書(shū)叫《隐形冠軍》，按照(zhào)西蒙的(de)說法，所謂隐形冠軍有三個(gè)标準：在全球市場(chǎng)中排名前三、營業額低于50億歐元、并非衆所周知。隐形冠軍最大(dà)的(de)特點就是專注，這(zhè)些企業紮根實業，深耕某個(gè)細分(fēn)市場(chǎng)或技術，長(cháng)期堅守，持續創新，精益求精，最終把一件事情做(zuò)到極緻。
        中國建材集團旗下(xià)有一大(dà)批隐形冠軍，這(zhè)些企業生産最優質的(de)産品，在市場(chǎng)上創造了(le)多(duō)個(gè)第一，支撐起整個(gè)集團的(de)實業基礎。例如，中國巨石是典型的(de)隐形冠軍，堅守玻璃纖維業務40年，從最初的(de)1萬噸産能做(zuò)到現在的(de)全球第一，在美(měi)國、埃及等國家投資建廠，成爲中國制造走出去的(de)典範。巨石的(de)成功得(de)益于它的(de)管理(lǐ)、創新和(hé)國際化(huà)經營能力。一位海外跨國同行的(de)CEO參觀巨石後，對(duì)巨石生産線的(de)先進水(shuǐ)平感到很震驚。北(běi)新建材是全球最大(dà)的(de)石膏闆制造商，堅持石膏闆業務30多(duō)年，生産的(de)“龍牌”紙面石膏闆質量、品牌都非常過硬，是國内爲數不多(duō)的(de)價格高(gāo)過跨國公司的(de)産品之一，公司業績也(yě)很優異。
        記者：您認爲，作爲一家大(dà)企業來(lái)說，怎樣塑造這(zhè)些隐形冠軍？中國的(de)隐形冠軍之路還(hái)有多(duō)遠(yuǎn)？
        宋志平：培育隐形冠軍，我認爲有幾個(gè)要素很重要。一是匠(jiàng)心。隐形冠軍精神說到底是工匠(jiàng)精神，包括追求卓越的(de)創造精神、精益求精的(de)品質精神、用(yòng)戶至上的(de)服務精神。企業裏應大(dà)力弘揚工匠(jiàng)文化(huà)，鼓勵平台公司聚焦核心業務，持之以恒地把企業做(zuò)好、把産品做(zuò)精、把市場(chǎng)做(zuò)大(dà)。隐形冠軍成功的(de)邏輯其實很簡單，就是把那些看似毫不起眼的(de)事情做(zuò)得(de)好些，再好些。二是環境。企業集團應爲隐形冠軍的(de)成長(cháng)提供沃土，創造寬松的(de)環境、适宜的(de)機制，激發活力和(hé)創造性。像中國巨石和(hé)北(běi)新建材都是上市公司，都是用(yòng)混改的(de)方式推動了(le)産業發展。三是管理(lǐ)。隐形冠軍高(gāo)度專業化(huà)，作爲集團層面來(lái)講，應圍繞歸核化(huà)加強管理(lǐ)。中國建材集團采取的(de)是格子化(huà)管控，作爲控股股東隻能投資和(hé)打造專業化(huà)平台。打個(gè)比方，集團公司是體委，各投資企業是專業隊，打兵(bīng)乓球的(de)隻打兵(bīng)乓球，打籃球的(de)隻打籃球，多(duō)面手的(de)綜合隊是做(zuò)不成隐形冠軍的(de)。四是團隊。做(zuò)企業最難的(de)是選人(rén)，打造隐形冠軍需要專業的(de)技術人(rén)才與團隊，尤其是企業領導人(rén)必須心無旁骛、踏實肯幹、兢兢業業，像巨石的(de)張毓強、泰山石膏的(de)賈同春、中複神鷹的(de)張國良、中複連衆的(de)任桂芳等都是做(zuò)企業的(de)癡迷者。
        據統計，德國有1307家隐形冠軍，占全球的(de)近一半，而中國隻有68家隐形冠軍，這(zhè)一數字雖不一定準确，但也(yě)給了(le)我們很多(duō)啓示。當前中國經濟正處于轉型期，我們的(de)中型企業或者中大(dà)型企業應發揚“工匠(jiàng)精神”，以專業化(huà)提高(gāo)競争力，以全球化(huà)拓展銷售。中國如果有2000個(gè)隐形冠軍，在國際市場(chǎng)将獲得(de)更多(duō)競争優勢，如果有5000到10000個(gè)隐形冠軍，中國将成爲制造強國。
 
堅守，深耕實業永不言棄
        23歲那年，宋志平成爲建材行業的(de)一名新兵(bīng)，從此他(tā)便把自己和(hé)這(zhè)個(gè)行業緊緊栓在一起，一幹就是大(dà)半輩子。成長(cháng)的(de)道路艱辛漫長(cháng)，人(rén)生的(de)旅程百味雜(zá)陳，他(tā)用(yòng)默默堅守雖苦猶榮的(de)情懷，奏響了(le)一曲深耕實業、振興實業的(de)人(rén)生凱歌(gē)。
        記者：2008年金融危機之後，“脫實向虛”的(de)苦果讓發達國家痛定思痛，美(měi)國強力回歸實業、歐洲紛紛實施“再工業化(huà)”計劃，中國現在也(yě)在全力振興實體經濟。您對(duì)實體經濟的(de)發展有著(zhe)怎樣的(de)理(lǐ)解？
        宋志平：建材是典型的(de)實體行業，而且是那種自身利潤不算(suàn)高(gāo)但卻爲社會作出巨大(dà)貢獻的(de)行業。建材集團這(zhè)些年來(lái)一直堅守實體經濟，沒有掙過虛拟經濟的(de)熱(rè)錢和(hé)快(kuài)錢。2016年集團銷售收入爲2700億、社會貢獻值卻有近600億，其中上交稅收154億，支付銀行利息160億，爲25萬名員(yuán)工提供就業并支付薪酬201億，此外還(hái)爲國家創造了(le)81億元的(de)利潤。透過這(zhè)些年中國建材集團的(de)發展，我有幾點感觸。
        第一，實體經濟非常重要。以制造業爲主體的(de)實體經濟是國民經濟的(de)命脈，是一國經濟發展走向強盛的(de)基礎。日本有過工業空心化(huà)的(de)慘痛經曆，美(měi)歐也(yě)曾出現脫實向虛的(de)過程，但經曆了(le)2008年金融危機的(de)教訓，現在都在加快(kuài)推動再工業化(huà)，吸引制造業回流。德國曾因服務業發展慢(màn)受到質疑，但歐洲債務危機中，恰恰是因其強大(dà)的(de)制造業，德國經濟仍表現強勁。中國是一個(gè)有著(zhe)13億人(rén)口的(de)泱泱大(dà)國，要想長(cháng)期保持經濟競争力、提高(gāo)抗風險能力、提升國際影(yǐng)響力，必須大(dà)力振興實體經濟，堅決不能走美(měi)日歐工業空心化(huà)的(de)老路，這(zhè)是根子上的(de)事，靠舶來(lái)品是養活不了(le)一個(gè)13億人(rén)口的(de)中國的(de)。現在社會上常討(tǎo)論虛拟經濟與實體經濟的(de)關系，其實互聯網經濟、金融等都要緊緊依托實體經濟的(de)根，脫離了(le)實業必定是泡沫一場(chǎng)。
        第二，中國實體經濟成績巨大(dà)。改革開放30多(duō)年來(lái)，中國的(de)實體經濟快(kuài)速發展，取得(de)了(le)驕人(rén)的(de)成績。如今，中國很多(duō)企業的(de)技術水(shuǐ)平已從中高(gāo)端邁向高(gāo)端，由過去的(de)“跟跑型”變爲“并跑型”甚至是“領跑型”。拿建材行業來(lái)說，我國的(de)水(shuǐ)泥、玻璃等成套裝備和(hé)技術處于全球領先地位，跨國公司都從中國購(gòu)買。修高(gāo)鐵、石油鑽井用(yòng)的(de)水(shuǐ)泥原來(lái)都要靠進口，現在都實現了(le)國産化(huà)。中國建材集團十幾年來(lái)迅速發展壯大(dà)，不僅産業規模上占據多(duō)個(gè)國内外第一，還(hái)擁有了(le)雄厚的(de)科研和(hé)制造實力，國際競争力和(hé)影(yǐng)響力不斷提高(gāo)，赢得(de)了(le)世界同行的(de)尊重。集團擁有有效專利8100項，在新型幹法水(shuǐ)泥、浮法玻璃、紙面石膏闆、玻璃纖維、碳纖維、複合材料、耐火材料、工業陶瓷、薄膜光(guāng)伏、新型房(fáng)屋等十大(dà)領域均具備國際一流的(de)産品和(hé)工藝裝備技術水(shuǐ)平。俗話(huà)說“30年河(hé)東，30年河(hé)西”，撫今追昔，這(zhè)些引以爲豪的(de)巨變讓人(rén)感慨萬千。
        第三，做(zuò)實體經濟需要長(cháng)期堅守。做(zuò)實體經濟非一朝一夕之功，需要長(cháng)時(shí)間的(de)精心培育、悉心雕琢。像全球隐形冠軍，平均都有66年的(de)曆史，38%的(de)企業是百年老店(diàn)。我體會，企業做(zuò)一項業務10年左右才算(suàn)熟悉，20年左右才算(suàn)鞏固，30年左右才能達到世界一流水(shuǐ)平。中國建材集團這(zhè)些年深耕實體經濟，沒去掙那些熱(rè)錢和(hé)快(kuài)錢，人(rén)心沒有亂，隊伍沒有散，始終衆志成城(chéng)、堅如磐石地向著(zhe)目标努力。水(shuǐ)泥、石膏闆、玻璃纖維等業務都經過了(le)持之以恒的(de)努力，碳纖維到第十個(gè)年頭才掙到利潤，這(zhè)些埋頭苦幹、堅守實業的(de)故事可(kě)歌(gē)可(kě)泣。
        第四，實體經濟需要不斷創新。企業生存發展的(de)過程，就是不斷創新的(de)過程。拿建材行業來(lái)說，建材事關國計民生，是一個(gè)必須做(zuò)好、值得(de)做(zuò)好、應該做(zuò)好、能夠做(zuò)好的(de)行業。怎麽做(zuò)好？就是要在長(cháng)期堅守的(de)基礎上，堅持不懈地創新。以水(shuǐ)泥爲例，它是非常重要的(de)基礎原材料行業，是建設的(de)基本“糧食”，城(chéng)市建設、民生工程、航天及核工業發展等都離不開它。我國90%的(de)鐵礦砂、60%-70%的(de)木(mù)材靠進口，但石灰石儲量高(gāo)達9萬億噸，電煤資源也(yě)很豐富，發展水(shuǐ)泥的(de)條件得(de)天獨厚，水(shuǐ)泥也(yě)是性價比最好的(de)基礎原材料。水(shuǐ)泥産業普通(tōng)但很重要，傳統但不落後，迄今爲止沒有其他(tā)膠凝材料可(kě)以替代，我們應該堅定信心，通(tōng)過不斷創新，提升水(shuǐ)泥的(de)産業價值。舉個(gè)例子，中國建材的(de)最新技術每生産1噸水(shuǐ)泥能夠節約15公斤标煤，如果這(zhè)個(gè)技術普及，24億噸水(shuǐ)泥就能節約上3000萬噸标煤，這(zhè)在節能環保上是非常了(le)不起的(de)事情。也(yě)就是說，水(shuǐ)泥還(hái)有巨大(dà)的(de)創新空間，需要我們長(cháng)期不懈努力。
        此外，做(zuò)好實體經濟還(hái)需要政府和(hé)全社會的(de)共同支持。包括加大(dà)政策引導、降低企業稅費負擔、鼓勵金融資源傾斜、推動社會資本脫虛入實、營造鼓勵創新支持實業發展的(de)社會氛圍和(hé)輿論環境等等。
        記者：作爲實體經濟的(de)代表，在國家振興實體經濟和(hé)兩材重組的(de)大(dà)背景下(xià)，中國建材集團未來(lái)有什(shén)麽戰略規劃？
        宋志平：2016年8月(yuè)26日，兩材重組大(dà)會召開，中國建材集團有限公司正式成立。從宣布重組到去年年底，僅用(yòng)不到四個(gè)月(yuè)時(shí)間，我們就順利完成集團層面和(hé)部分(fēn)二級公司的(de)整合，實現無縫接軌，協同效應初步顯現。基于對(duì)兩材各自優勢以及形勢任務的(de)判斷，新集團重新制定了(le)“1334”的(de)新戰略定位：
        一是堅持“一個(gè)目标”，即打造世界一流的(de)綜合性建材産業集團。我們要力争在“十三五”期間，把中國建材集團建設成全球規模最大(dà)、效益最好、技術最先進的(de)全球領軍企業。
        二是堅持創新驅動、綠色發展、國際合作“三大(dà)戰略”。創新驅動是推進以科技創新爲核心的(de)全面創新，深入開展“雙創”，增強企業發展動力，促進産業鏈和(hé)價值鏈向高(gāo)端攀升。綠色發展，是指站在道德高(gāo)地做(zuò)企業，将“藍天”作爲第一責任，按照(zhào)環境、安全、質量、技術、成本來(lái)進行管理(lǐ)要素排列，堅持綠色發展“三原則”，即原材料上盡量采用(yòng)工業和(hé)城(chéng)市固體廢棄物(wù)，生産過程中追求零排放，産品應用(yòng)中注重節能環保、舒适健康。國際合作，是緊抓“一帶一路”機遇，大(dà)力開展國際物(wù)流貿易和(hé)對(duì)外承包工程的(de)基礎上，加快(kuài)推進海外實業投資，推動國際産能合作。
        三是布局“三條曲線”。第一曲線是在基礎建材産業精耕細作，做(zuò)好水(shuǐ)泥、玻璃業務的(de)結構調整和(hé)深度整合，大(dà)力推進供給側結構性改革。第二曲線是繼續做(zuò)強做(zuò)大(dà)做(zuò)優優勢實體業務，鞏固和(hé)增強“三新”産業的(de)市場(chǎng)地位、技術能力和(hé)盈利能力。第三曲線是積極發展制造服務業等新業态，培育新的(de)利潤增長(cháng)點。在鞏固提高(gāo)水(shuǐ)泥業務主體利潤平台的(de)同時(shí)，我們要打造更多(duō)專業化(huà)大(dà)利潤平台，培育更多(duō)世界級隐形冠軍。
        四是實現高(gāo)端化(huà)、智能化(huà)、綠色化(huà)、國際化(huà)的(de)“四化(huà)”轉型。高(gāo)端化(huà)，是指加大(dà)技術創新力度，創新優化(huà)産品結構，實現産業鏈從低端向高(gāo)端發展，技術水(shuǐ)平從中高(gāo)端向高(gāo)端邁進。智能化(huà)解決勞動效率和(hé)精準度的(de)問題，今後我們要在互聯網+、中國制造2025方面加快(kuài)探索，加強智能工廠和(hé)智慧工業平台建設。例如，我們用(yòng)智慧工業平台爲海外水(shuǐ)泥投資商外包管理(lǐ)水(shuǐ)泥工廠，這(zhè)種外包管理(lǐ)型模式可(kě)能颠覆水(shuǐ)泥跨國企業的(de)傳統運營模式，我們下(xià)一步的(de)目标是管理(lǐ)100家海外水(shuǐ)泥廠。綠色化(huà)，就是積極發揮社會責任，圍繞綠色、循環、低碳，實現經濟和(hé)自然的(de)融合發展。國際化(huà)是在滿足國内市場(chǎng)供應的(de)前提下(xià)，積極推進一帶一路的(de)投資發展，打造“走出去”國家新名片。
        記者：您在中國建材工作了(le)15年，算(suàn)上之前在北(běi)新工作的(de)23年，您做(zuò)實業的(de)時(shí)間加起來(lái)已有38年了(le)。回看這(zhè)些過往經曆，您對(duì)實體經濟有著(zhe)怎樣的(de)情感？有沒有什(shén)麽難忘的(de)經曆？
        宋志平：我1979年大(dà)學一畢業就進入建材行業，可(kě)以說是在實體經濟裏做(zuò)了(le)大(dà)半輩子。我崇尚一生做(zuò)好一件事，把做(zuò)企業作爲終身事業，盡管吃(chī)過不少苦，也(yě)遇到過一些艱辛，但我始終無怨無悔，雖苦猶榮。
        記得(de)在北(běi)新工作時(shí)，我常是一年到頭四處奔波，做(zuò)廠長(cháng)後也(yě)總是早出晚歸，經常半夜去車間查看生産情況。那時(shí)曾有不少機會離開企業，但我沒有動搖。因爲我覺得(de)自己已經企業化(huà)了(le)，工人(rén)上班、客戶買貨、讀産銷日報，這(zhè)些看似尋常的(de)東西，都已溶入了(le)我的(de)血液。我崇尚一生做(zuò)好一件事，不少人(rén)以爲我有遠(yuǎn)大(dà)的(de)報負，實際上我是幹一行愛(ài)一行的(de)那種人(rén)。後來(lái)到了(le)中國建材集團也(yě)是如此，這(zhè)15年來(lái)，我都是在“白加黑(hēi)”、“五加二”中度過的(de)，沒有休過一次假。常有人(rén)說，宋總應帶頭休假，應該學會休息和(hé)生活，我聽(tīng)到總是笑(xiào)笑(xiào)，覺得(de)這(zhè)一生已經這(zhè)樣過來(lái)了(le)，不要再改了(le)吧。回想起來(lái)，這(zhè)些年多(duō)做(zuò)了(le)些事，實際上是把别人(rén)休息和(hé)娛樂(yuè)的(de)時(shí)間都用(yòng)在工作上，把時(shí)間給拉長(cháng)了(le)。
        做(zuò)實體經濟的(de)過程确實不容易，途中會面臨很多(duō)誘惑和(hé)選擇，也(yě)會經曆很多(duō)坎坷和(hé)磨難。我是個(gè)理(lǐ)想主義者，拿水(shuǐ)泥聯合重組來(lái)說，大(dà)家都在提，但做(zuò)的(de)人(rén)不多(duō)，做(zuò)成的(de)更少，我卻偏偏一頭紮了(le)進去，但一路上遇到的(de)艱辛也(yě)常讓我心生感慨。大(dà)家常說，企業家要善于抓住瞬息萬變的(de)機會，但往往有一些客觀原因讓我們未必心想事成。在資本市場(chǎng)上，我們曾兩次錯過融資機會，一次是重組南(nán)方水(shuǐ)泥時(shí)，我們計劃發行3億股H股股票(piào)，當時(shí)每股股價接近40 元，一次是重組西南(nán)水(shuǐ)泥時(shí)，我們計劃在A股市場(chǎng)上發行10億股，公告時(shí)每股股價15元，但由于部門審批手續繁瑣，兩次都與窗(chuāng)口期擦肩而過，錯過了(le)300億資本金。如果有這(zhè)300億元，中國建材就不會有偏高(gāo)的(de)負債率。
        這(zhè)些年來(lái)，中國建材集團爲國家、社會、行業做(zuò)出了(le)巨大(dà)貢獻，企業也(yě)有很好的(de)收益，2011年利潤做(zuò)到158億元，那年隻南(nán)方水(shuǐ)泥一家企業的(de)稅後淨利潤就有56億之多(duō)，南(nán)方水(shuǐ)泥隻用(yòng)了(le)三年時(shí)間就收回了(le)100億的(de)總投資。有人(rén)說，宋總你打了(le)個(gè)傘，但傘下(xià)避雨(yǔ)的(de)人(rén)可(kě)能比你們賺得(de)還(hái)多(duō)。我說，這(zhè)就是後天下(xià)之樂(yuè)而樂(yuè)吧。我是個(gè)溫和(hé)達觀的(de)人(rén)，做(zuò)事情盡量從利他(tā)的(de)角度出發，這(zhè)些年也(yě)遇到過一些困難和(hé)誤解，但我卻鮮有畏難情緒或感到委屈，始終保持一份平常心。
        回首往事，做(zuò)實業的(de)過程艱辛而漫長(cháng)，常是十分(fēn)汗水(shuǐ)一分(fēn)收獲，幹的(de)是那種“吃(chī)的(de)是草(cǎo)擠的(de)是奶”的(de)活，但實業總要有人(rén)埋頭去做(zuò)。從不懈怠、從不自我原諒、從不輕言放棄，專心緻志、滿懷熱(rè)情地做(zuò)事應是企業家的(de)人(rén)生态度。屈原《橘頌》裏有句話(huà)：“受命不遷，生南(nán)國兮。”人(rén)生沒有幾個(gè)15年，更沒有幾個(gè)38年，如果人(rén)生可(kě)以重來(lái)，依我的(de)性格，我還(hái)會選擇同一條道路。