海外經營的(de)發展曆程和(hé)長(cháng)遠(yuǎn)戰略

文章(zhāng)來(lái)源：發布者：發布時(shí)間：2010-10-14 22:28:45閱讀：次

————在第八屆跨國公司國際年會上的(de)講話(huà)

中建股份公司副總裁邵繼江

一、海外業務發展的(de)曆程

中建公司的(de)成立就起源于海外業務的(de)發展。1978年，經黨中央和(hé)國務院批準，我們率先進入了(le)國際市場(chǎng)，邁出了(le)海外經營的(de)第一步，至今已有30多(duō)年，經曆了(le)初創、開拓、調整、提高(gāo)和(hé)發展五個(gè)階段。

1978年-1983年是中建公司艱苦創業的(de)初創階段。這(zhè)一時(shí)期，中建公司初涉國際承包市場(chǎng)，從零開始，在探索中尋找海外業務發展的(de)道路和(hé)模式，以提供勞務分(fēn)包工程、承包小型工程爲主。從整體上看，這(zhè)一時(shí)期的(de)海外業務經營規模小，業務比較單一，經營區(qū)域有限。

1984年-1989年是勇于創新的(de)開拓階段。這(zhè)6年間，中建公司的(de)海外經營逐步找到了(le)适合自身發展的(de)道路，經營規模迅速擴大(dà)，先後在20個(gè)國家和(hé)地區(qū)組建經營機構，在一些國家和(hé)地區(qū)承建了(le)很多(duō)大(dà)型工程項目，在香港也(yě)初步開展了(le)房(fáng)地産業務。1984年中建公司在中國公司中率先跻身全球225家國際大(dà)型承包商行列。

1990年-1996年是治理(lǐ)改善的(de)調整階段。經過前11年的(de)發展，中建公司的(de)海外業務已經出初具規模，但經濟效益不夠理(lǐ)想，經營管理(lǐ)也(yě)存在一些問題。1990年2中建公司決定治理(lǐ)、改善和(hé)發展海外經營。這(zhè)一時(shí)期根據市場(chǎng)變化(huà)，提出了(le)“強化(huà)經濟效益”的(de)指導思想，調整了(le)經營布局，海外經營初步進入良性發展的(de)軌道。

1996年-2000年是調整提高(gāo)的(de)階段。在這(zhè)個(gè)階段，中建公司遵循市場(chǎng)導向，以新的(de)思路調整經營布局，改善經營結構，推進集約化(huà)經營，使海外經營範圍、規模、效益都有了(le)較大(dà)的(de)發展。

2001年之後是穩步發展和(hé)快(kuài)速提高(gāo)的(de)階段。進入新世紀以來(lái)，根據“一最兩跨”的(de)戰略目标，中建公司重新對(duì)海外業務進行了(le)整合，通(tōng)過理(lǐ)順海外經營管理(lǐ)關系，創新管理(lǐ)機制，打造國内外一體化(huà)的(de)經營平台，形成了(le)以中建國際、中海集團、工程局爲主的(de)三支海外業務開拓實施主體，還(hái)形成了(le)一批成規模、見效益穩定發展的(de)海外機構，實現了(le)海外業務跨越式發展。

海外業務發展的(de)五個(gè)階段是中建公司面對(duì)市場(chǎng)環境的(de)不斷變化(huà)，根據自身的(de)發展能力不斷适應的(de)過程，隻有及時(shí)做(zuò)出這(zhè)些調整，才能适應市場(chǎng)競争的(de)需要，才能立于不敗之地。

二、海外經營取得(de)的(de)成績和(hé)經驗

1981年，中建公司海外業務收入不到1億美(měi)元，2002年達到20億美(měi)元，2009年達到93億美(měi)元。在港澳地區(qū)、新加坡、阿爾及利亞成爲當地數一數二的(de)承包商，在阿聯酋、越南(nán)、利比亞、剛果等國家成爲當地建築領域的(de)重要力量。在美(měi)國，中建公司不僅承擔了(le)房(fáng)屋建築，還(hái)承擔了(le)地鐵、橋梁工程，去年還(hái)簽訂了(le)17億美(měi)元的(de)美(měi)國大(dà)西洋新城(chéng)的(de)項目。取得(de)這(zhè)些成績的(de)原因是什(shén)麽呢(ne)？

第一，以國際化(huà)的(de)思維統領企業的(de)持續發展。海外業務的(de)發展是中建公司整體發展的(de)關鍵原動力。比如市場(chǎng)觀念，在國内還(hái)在對(duì)市場(chǎng)經濟理(lǐ)念争論不休之時(shí)，中建公司卻不斷從海外學回市場(chǎng)競争的(de)先進理(lǐ)念、先進方法，推動理(lǐ)念、體制、機制、管理(lǐ)措施、行爲方式等産生脫胎換骨的(de)變革。這(zhè)些變革又有效地推動了(le)中建公司在國内外經營的(de)持續健康發展，在充分(fēn)競争的(de)建築行業裏成爲中央企業的(de)重要骨幹力量。

又比如全球化(huà)戰略。随著(zhe)全球經濟一體化(huà)的(de)不斷發展，國與國之間的(de)競争很大(dà)程度上表現爲大(dà)企業之間的(de)競争。中建公司認識到，作爲國有大(dà)型骨幹企業，必須充分(fēn)體現國家和(hé)企業發展的(de)雙重意志。尤其是近幾年，随著(zhe)企業整體重組改制上市的(de)成功，中建公司更是以争做(zuò)中國企業實施“走出去”戰略的(de)表率爲己任。由此，中建公司提出了(le)“一最兩跨”的(de)戰略發展目标，決心将中建公司建設成爲中國最具有國際競争力的(de)建築地産集團，2010年跨入國際建築房(fáng)地産綜合企業前3強，2015年跨入世界500強前100強。正是這(zhè)一發展目标，進一步引導和(hé)激發了(le)中建公司廣大(dà)員(yuán)工用(yòng)國際化(huà)的(de)思維去審視、拓展市場(chǎng)，用(yòng)實現政治、經濟的(de)雙重責任推進企業的(de)改革創新，以國際先進企業作爲自己趕超的(de)标杆。

第二，對(duì)于發展海外業務矢志不渝的(de)堅持。過去30多(duō)年，我們連續遇到了(le)1991年的(de)海灣戰争、1997年的(de)亞洲金融危機和(hé)2008年的(de)全球金融危機，這(zhè)需要及時(shí)調整，更需要忍耐和(hé)堅守。在這(zhè)種情況下(xià)，中建公司始終沒有放棄發展海外業務的(de)決心，沒有動搖發展海外業務的(de)信心。

以中建阿爾及利亞分(fēn)公司爲例。中建公司在1982年就進入了(le)阿爾及利亞市場(chǎng)，發展到今天，阿爾及利亞分(fēn)公司已經成長(cháng)爲年合同額達12億美(měi)元、營業額超過6億美(měi)元、利潤超過2億美(měi)元的(de)大(dà)型機構，成爲中建公司海外業務的(de)中堅力量。但在取得(de)成績的(de)背後，是中建公司在阿爾及利亞市場(chǎng)将近30年的(de)艱苦創業和(hé)堅韌不拔。尤其是2000年以前的(de)18年間，阿爾及利亞分(fēn)公司經曆了(le)政治動蕩、恐怖襲擊等種種考驗。在困難面前，許多(duō)國際知名承包商紛紛選擇了(le)退出，中建公司卻選擇了(le)堅持。自2001年阿爾及利亞恢複穩定以後，中建公司不斷加大(dà)投入，以一流的(de)服務和(hé)鋼鐵般的(de)意志戰勝了(le)困難，抓住機會，在此承擔了(le)一系列彰顯中國建築品牌和(hé)責任的(de)工程，并赢得(de)了(le)信任和(hé)市場(chǎng)。

第三，堅持學習(xí)的(de)意識和(hé)不斷創新的(de)能力。當中建公司在1979年簽署第一份勞務輸出合同的(de)時(shí)候，許多(duō)人(rén)對(duì)國際工程承包還(hái)沒有一個(gè)清晰的(de)概念。今天無論是對(duì)國外環境和(hé)海外市場(chǎng)的(de)認識，還(hái)是對(duì)國際工程的(de)運作都有了(le)更深刻的(de)理(lǐ)解。可(kě)以說，經過30年的(de)發展，中建公司的(de)海外業務早已今非昔比。究其原因，就在于中建公司始終保持了(le)學習(xí)的(de)意識和(hé)創新的(de)能力，正因爲如此，中建公司才不滿足于現狀，積極向一切先進的(de)企業和(hé)做(zuò)法學習(xí)，才能不斷地爲自身發展确立一個(gè)個(gè)更高(gāo)的(de)目标，向他(tā)人(rén)挑戰，向自己挑戰，才能從最初的(de)勞務提供商發展成爲今天讓許多(duō)國際承包商不可(kě)小視的(de)大(dà)型企業。

比如中建海外集團與國際标杆企業聯合承包的(de)模式、中建南(nán)洋分(fēn)公司内派項目總代表和(hé)屬地外派項目經理(lǐ)相結合的(de)模式、中建越南(nán)分(fēn)公司依托技術優勢實行差異化(huà)競争模式、中建美(měi)國分(fēn)公司以投融資帶動總承包的(de)模式等一系列的(de)探索，正是由于善于學習(xí)，勤于實踐，勇于創新，在各自的(de)市場(chǎng)都實現了(le)戰略突破，打開了(le)新的(de)局面。

第四，樂(yuè)于奉獻、愛(ài)崗敬業的(de)職業精神。30多(duō)年來(lái)，中建公司培養、造就了(le)一大(dà)批樂(yuè)于奉獻、愛(ài)崗敬業的(de)海外經營人(rén)才；一大(dà)批同事10年、20年遠(yuǎn)離親人(rén)，長(cháng)期堅守在國外；由于戰亂、地震等，有的(de)甚至永遠(yuǎn)長(cháng)眠在異國他(tā)鄉。30多(duō)年來(lái)，一代一代中建員(yuán)工将自己的(de)足迹和(hé)汗水(shuǐ)留在了(le)海外市場(chǎng)，将自己的(de)勤勞和(hé)奉獻凝聚在了(le)建築産品上，在他(tā)們身上體現出的(de)崇高(gāo)的(de)職業精神，是中建公司持續發展海外業務的(de)原動力和(hé)精神保障。

第五，始終探索、不懈追求科學管理(lǐ)之道。公司員(yuán)工曾經說過，中建的(de)每一次變革都是從調整海外業務開始的(de)，事實也(yě)确實如此。無論是上世紀90年代的(de)治理(lǐ)改善海外業務，還(hái)是2002年重組中建國際，到現在提出的(de)“大(dà)海外”戰略，都反應了(le)中建公司結合市場(chǎng)和(hé)企業的(de)發展實際，不斷調整管理(lǐ)思路，不斷在組織架構、授權管理(lǐ)、資源配置以及責權利的(de)統一上做(zuò)出調整和(hé)完善。比如用(yòng)标準化(huà)、信息化(huà)來(lái)保證戰略思想和(hé)發展策略的(de)貫徹，統一的(de)授權體系，統一的(de)資金管理(lǐ)辦法，統一的(de)薪酬體系，統一的(de)項目管理(lǐ)手冊等等，都反映了(le)中建公司在推進科學管理(lǐ)方面的(de)不懈追求。

三、未來(lái)海外業務的(de)發展戰略

中建公司2009年成功上市，爲今後的(de)發展帶來(lái)了(le)前所未有的(de)機遇。近日，中建公司對(duì)海外業務的(de)發展戰略又進行了(le)深入細緻的(de)謀劃，并提出了(le)未來(lái)一個(gè)時(shí)期的(de)“大(dà)海外戰略”。

所謂“大(dà)海外戰略”包括三層含義：一是全球化(huà)視野，要從全球市場(chǎng)看問題，要有國際化(huà)的(de)思維方式，要從全球範圍内配置建設人(rén)才隊伍；二是全集團謀劃，集中建公司之力發展海外，海外業務不僅僅是海外部的(de)業務，而且是全中建公司的(de)業務；三是資源配置優先，對(duì)海外業務優先配置人(rén)才、資金及管理(lǐ)資源。

具體目标初步細分(fēn)爲六個(gè)方面：第一，中建公司海外業務營業收入至少要占到集團收入的(de)20%；第二，國際工程承包業務收入在中國公司中名列第一，要進入ENR國際承包商排名的(de)前10名；第三，到2015年底，海外總體利潤要達到5億美(měi)元；第四，在海外至少擁有7-10個(gè)合同額超10億美(měi)元、營業額超7億美(měi)元、利潤超2000萬美(měi)元的(de)具有穩定産出能力的(de)成熟機構；第五，房(fáng)屋建築以外的(de)業務要占總業務總量的(de)30%以上；第六，直接從事海外業務的(de)國際化(huà)、職業化(huà)的(de)管理(lǐ)骨幹人(rén)員(yuán)、專業技術人(rén)員(yuán)的(de)數量要達到5000人(rén)以上。

這(zhè)個(gè)目标是艱巨的(de)，但中建公司必須這(zhè)麽做(zuò)，必須立足于全球市場(chǎng)。因爲據預測，中國2020年的(de)建築市場(chǎng)總量将達到16萬億元，目前中建約占總量的(de)3-4%，也(yě)就是2020年要達到4800-6400億元，今年已經達到了(le)3000億元了(le)。這(zhè)使我們看到，中建公司不能單靠擴大(dà)國内市場(chǎng)實現自己的(de)目标。中央企業要成爲行業的(de)引領者，而不是與廣大(dà)的(de)中小企業和(hé)民營企業争市場(chǎng)，要勇于放棄國内一部分(fēn)中低端市場(chǎng)，以達到優化(huà)國内市場(chǎng)格局的(de)目的(de)。

怎樣保障這(zhè)些目标的(de)實現呢(ne)？主要有三個(gè)策略：第一，集中資源，做(zuò)強做(zuò)大(dà)幾個(gè)點，而不是遍地開花；第二，緊跟國家“走出去”的(de)戰略，争取國家政策支持，與銀行等金融機構密切合作，在國内做(zuò)海外，多(duō)做(zuò)一些資源型、基礎設施型的(de)大(dà)型特大(dà)型融資項目；第三，開展海外并購(gòu)，中建公司計劃在美(měi)國收購(gòu)一家年營業額50億美(měi)元的(de)建築公司。

長(cháng)期的(de)實踐證明(míng)，海外業務是作爲行業引領者的(de)中建公司保持經營規模、優化(huà)市場(chǎng)格局的(de)必然選擇。我們将繼續堅定不移地扛起海外經營這(zhè)面大(dà)旗，爲實現中建公司長(cháng)期、穩定、持續發展不斷探索、不斷追求、不斷進步。

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